Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Анкета внутренней удовлетворенности работой». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.
Исследование факторов удовлетворенности трудом занимает умы социологов и психологов уже более века, но сейчас, в условиях перехода к постиндустриальной экономике знаний, эта тема становится актуальной как никогда. В России и мире неуклонно растет количество крупных корпораций и средних предприятий, чья деятельность связана с использованием инновационных технологий и программных продуктов, требующих высококвалифицированных специалистов для их обслуживания. Поскольку спрос на таких специалистов высок, hr-менеджеры озабочены их поиском и крайне заинтересованы в их удержании. Руководители компаний предлагают таким сотрудникам различные преференции и льготы, не всегда задумываясь, нужны ли они данному специалисту [1].
Такие очевидные мотиваторы, как фиксированная зарплата, система финансовых поощрений, для многих специалистов не является ключевым мотивационным стимулом, как это было в эпоху полностью индустриальной экономики. А значит, необходимо исследовать, что современный работник действительно ценит в своей трудовой деятельности, что является для него факторами удовлетворенности.
Грамотное использование результатов этих исследований можно использовать для создания оптимальной системы мотивации персонала, стимулирующую работников к наибольшей эффективности, меньшему выгоранию при минимальных вложениях со стороны руководства.
Целью данной работы является исследовать факторы удовлетворенности трудом в современной компании на примере одной из компаний по разработке мобильных игр.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические основы удовлетворенности трудом;
- сформулировать факторы, наиболее влияющие на удовлетворенность трудом в современной компании;
- сформулировать гипотезы о наиболее влияющих факторах;
- провести опрос сотрудников и обработать данные;
- сравнить полученные данные с гипотезами, проанализировать результат.
Объектом исследования в данной работе является удовлетворенность трудом сотрудников современных компаний.
Предметом исследования являются факторы удовлетворенности трудом в исследуемой компании.
Теоретической основой исследования являются учебные пособия по управлению персоналом, статьи ведущих отечественных и зарубежных психологов и социологов.
Информационной основой для настоящей работы послужили статистические показатели, а также данные, полученные в процессе исследовательской работы автора над проблемой, поднятой в данной работе.
Методы исследования:
- Теоретические: анализ, синтез, сравнение, обобщение, классификация;
- Эмпирические: анкетирование, эксперимент;
- Обработка данных по методике исследования удовлетворенности персонала Михалкиной и Скачковой.
Работа состоит из двух частей, в первой из которых раскрывается теоретическая компонента освещаемой проблемы, а вторая описывает методику и анализ результатов проведенного исследования.
В заключении делаются выводы об итогах проведенного исследования, а также о возможном практическом использовании полученных результатов.
В наши дни при разработке системы диагностики удовлетворенности трудом hr-менеджерам учитывать историю развития методики, критически оценивая возможность использования положений теорий мотивации. Следует обратить внимание на следующие принципиальные моменты:
- Отсутствие универсальной структуры факторов удовлетворенности трудом. Поскольку все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, и конкретный человек обладает уникальной внутренней мотивацией, то вклад каждого фактора должен быть скорректирован с учетом его важности для отдельно взятого работника. Таким образом, исследование удовлетворенности персонала в каждой компании является уникальным и особенным, учитывающим не только сферу деятельности компании, но и уровень организационной культуры.
- В трудах Ф. Герцберга «удовлетворение» и «мотивация» – синонимы, но в реальности это не всегда так. К сожалению, часто удовлетворенный на работе человек не является мотивированным на достижение больших результатов работником. Поэтому менеджерам по персоналу следует проявлять особую аккуратность при использовании результатов подобных исследований [10].
Среди методов исследования чаще всего применяются опросы, анализ документации, наблюдение, а также эксперимент и социометрическая процедура. Самым доступным из перечисленных является опрос – метод сбора социальной информации об изучаемом объекте в ходе опосредственного (анкетирование) или непосредственного (интервью) социально-психологического общения между исследователем и респондентом [4].
На практике есть три формы опроса:
- Фронтальный опрос, когда опрашивается очень большой массив респондентов. Анкеты должны сдержать минимум необходимой информации
- Разовый (экспресс-опрос) проводится в аудитории, представляющей малую группу от выборочной совокупности. Такой опрос базируется на случайной выборке, при этом информация, заложенная в анкете, должна носить строго обозначенный, но фрагментарный характер.
- Опрос экспертов – получение информации у специфической аудитории, компонентно владеющей материалом. Анкета соответственно должна быть направлена на выявление уровня и качества знаний респондентов [18].
В качестве основного инструмента для опроса используется анкета, представляющая собой структурно организованный набор вопросов, каждый из которых связан с задачами исследования. В современном мире наиболее простой формой опроса является электронное анкетирование, так как при этом облегчается занесение ответов респондентов в специальные таблицы для обработки.
Основными принципами, на которых базируется метод опроса, являются:
- стандартизация (условия процедуры анкетирования сохранялись неизменными для всех респондентов);
- объективность при оценке результатов (опрос проводился анонимно, что исключает субъективность при обработке);
- валидность (основная часть анкеты состоит их вопросов, напрямую относящихся к предмету исследования);
- надежность (колебание результатов в допустимых значениях).
Проведенное исследование опирается на методику оценки удовлетворенности трудом и мотивации персонала Е.В. Михалкиной и Л.С. Скачковой [10]. Достоинство этой методики в гибкости адаптации для персонала различных профессиональных областей, поскольку она предусматривает новые наборы факторов для каждого конкретного исследования. Особенностью этой методики также является учет значимости каждого фактора с использованием корректирующих коэффициентов, отражающих важность и «долю» каждого фактора. Эти коэффициенты представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1, и определяются экспертами в произвольной форме. Данная методика позволяет рассчитать общий и индивидуальный индекс удовлетворенности по каждому факторов отдельности, по группе факторов и индекс удовлетворенности в целом.
Существуют некоторые отличия проведенного автором исследования от классической методики Михалкиной и Скачковой. Во-первых, для удобства респондентов была выбрана не десяти-, а пятибалльная шкала для оценки удовлетворенности по каждому фактору. Во-вторых, корректирующие коэффициенты рассчитывались, исходя из результатов оценки значимости факторов самими работниками внутри каждой группы факторов, а сами группы факторов считаются равнозначными. В-третьих, респондентам было предложено ответить на ключевой вопрос об общей субъективной удовлетворенности труда.
Структура анкеты включает в себя вводную часть, «паспортичку» и основную часть.
Во вводной части описана цель опроса (исследование факторов удовлетворенности трудом), указано, что опрос анонимный, но у каждого желающего при необходимости есть возможность подойти к hr-менеджеру, и объяснена необходимость отвечать на вопросы искренне для получения достоверных результатов исследования.
«Паспортичка» представляет собой вопросы, дающие возможность выяснить демографические или социальные характеристики респондентов. Помимо стандартных вопросов о поле, возрасте, наличии образования, в данную анкету включен вопрос о соответствии специальности, полученной в учебном заведении, роду трудовой деятельности.
Основная часть анкеты разделена на два блока. В первом блоке респондентам предложено оценить степень важности каждого фактора по пятибалльной шкале. Во втором блоке основной части находятся вопросы о степени удовлетворенности выделенными факторами, оцениваемой по пятибалльной шкале. Ключевой вопрос об общей суьбъективной удовлетворенности труда имеет пять вариантов ответов: «не удовлетворен(-а)», «скорее не удовлетворен(-а)», «затрудняюсь ответить», «скорее удовлетворен(-а)», «удовлетворен(-а)». Оцениваются количественные характеристики удовлетворенности при условии, что за положительный ответ считается любая форма удовлетворенности: прогрессивная, стабильная и в смирении.
Выделим факторы, которые будем учитывать при проведении исследования удовлетворенности трудом в компании по разработке мобильных игр. При этом будем опираться на список факторов, которые рассматривали социологи на протяжении последнего столетия, дополненный факторами, предложенными самими сотрудниками и hr-менеджером компании.
Учитывая разделение концепций удовлетворенности труда на субстанциональные и релятивные, и разделение теорий трудовой мотивации на содержательные и процессуальные, распределим выделенные факторы на три категории: «Физиологические факторы и поощрения», «Социальные факторы» и «Характер работы» (см. Таблицу 2). К первой группе относятся аспекты-мотиваторы, зависящие, в основном, от работодателя. К социальным факторам отнесем связанные с отношениями с другими людьми, а также с социальным статусом. Характер работы включает в себя факторы, связанные непосредственно с качественной составляющей трудовой деятельности.
Таблица 2
|
Физиологические факторы и поощрения |
Социальные факторы |
Характер работы |
|
|
|
Где найти подходящие тесты?
На порталах, посвященных психологии, hh-сайтах. Классические тесты — это набор вопросов, картинок, матриц, которые нельзя менять местами, заменять своими словами и так далее. Ни в коем случае не скачивайте вопросы с развлекательных порталов: достаточно одной ошибки — и результат будет недостоверен. И уж, конечно, не берите примитивные тесты из соцсетей, оставим их девочкам-подросткам.
Чтобы тестирование показало наиболее верный результат, психологи советуют повторить его через некоторое время. Если ответы будут схожими — значит, сотрудник отвечал честно (это не касается проективных методик, где многое зависит от текущего эмоционального состояния). Если вы приняли определенные меры (постарались замотивировать работника, решить его проблемы, направить на обучение, сплотить команду) и результаты стали лучше — поздравляем, вы показали себя грамотным и умным руководителем. Не останавливайтесь на достигнутом, меняйте команду и жизнь отдельных сотрудников к лучшему. Удачи!
Зачем проводить опрос сотрудников на удовлетворенность работой
Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.
В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании. И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее. Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.
Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?
Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.
Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.
Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.
Как получить достоверные результаты об удовлетворённости сотрудников?
HR-ы проводят замеры уровня удовлетворённости сотрудников с периодичностью 1-2 раза в год и по-необходимости. Например, если в компании сменилось руководство, увеличилась текучесть кадров, снизилась производительность, произошла реструктуризация, появилось недовольство в коллективе и т. п.
Важным является выбор времени для оценки удовлетворённости сотрудников. Чтобы получить достоверные ответы, избегайте «высоких» сезонов и периодов массовых отпусков. В такие моменты нагрузка на персонал заметно возрастает, что ведёт к стрессу и временному снижению лояльности 8 .
Погрешности в оценке можно свести к минимуму, если комбинировать несколько методов измерения удовлетворённости персонала. Хороших результатов можно достичь, совмещая анкетирование с исследованием динамики текучести кадров и изучением выходных анкет или устным опросом 9 .
Если активная текучесть кадров резко увеличилась, это сигнал о низкой удовлетворённости сотрудников 10 . Изучив выходные интервью, HR может найти причины неудовлетворённости – условия труда, заработная плата, атмосфера в коллективе, отношения с руководством или подчинёнными и т. п.
Анонимность анкетирования повышает шансы на получение правдивых ответов.
Ещё одним условием точности результатов исследования является гибкая обратная связь от сотрудников. При слабой обратной связи вы рискуете получить формальные ответы 11 .
Перед началом опроса расскажите подчинённым о целях и задачах мероприятия. Очень важно, чтобы сотрудники понимали: работа проводится не для того, чтобы кого-то уволить или наказать.
Наоборот – это их шанс улучшить условия труда и психологический климат в коллективе, оптимизировать рабочую нагрузку, получить возможности для профессионального роста и развития.
Существенно повысить точность исследования, взять на себя рутинную работу по сбору и обработке информации, способна умная HR-аналитика.
Интерпретация результатов «вручную» занимает от 2,5 недель – до 1,5 месяцев. А само тестирование – от 1 до 1,5 часов. Времязатратность зависит от численности персонала и особенностей применяемого метода.
Используя современные IT-технологии, HR в «два клика» формирует отчёт по удовлетворённости сотрудников и вот он уже на столе генерального директора.
Искусственный интеллект Yva.ai использует для этого регулярные «пульс-опросы» . Раз в неделю они занимают 2-3 минуты рабочего времени и не раздражают сотрудников, в отличии от опросников в полтора часа.
Опросник уровня удовлетворенности работой. Пройти тест онлайн. Методики для кадровика.
Опросник удовлетворенности работой диагностирует удовлетворенность по 9 аспектам работы: зарплатой, карьерой, руководителем, дополнительными льготами и выплатами, зависимыми вознаграждениями, условиями выполнения, коллегами, характером работы и информированием.
Каждый из этих аспектов освещают четыре вопроса методики.
Опросник состоит из 36 вопросов и каждый ответ оценивается от 1 до 6 баллов.
Инструкция к опроснику удовлетворенности работой:
Ниже приводятся высказывания, описывающие восприятие человеком различных сторон своей работы. Отнесите эти высказывания к вашей сегодняшней работе и оцените, насколько вы с ними согласны или не согласны. Варианты ответов:
а. совершенно не согласен;
в. скорее не согласен;
г. скорее согласен;
е. совершенно согласен.
Вопросы к опроснику:
- Думаю, что я получаю неплохую оплату за ту работу, которую я выполняю.
- В этой организации у меня практически нет шансов получить повышение.
- У меня исключительно толковый и грамотный руководитель.
- Меня не удовлетворяет система дополнительных выплат, существующая в этой организации.
- Когда я хорошо выполняю свою работу, я ощущаю признание и благодарность.
- Многие из наших правил и инструкций препятствуют нормальной работе.
- Мне нравятся люди, с которыми я работаю.
- Иногда мне кажется, что моя работа не имеет никакого смысла.
- В этой организации хорошо налажено информирование своих работников.
- Прибавки к зарплате очень незначительны и происходят редко.
- Те, кто хорошо справляются со своей работой, имеют реальные шансы на повышение.
- Мне не нравится то, как со мной обращается мой руководитель.
- Дополнительные льготы и выплаты, которые мы здесь получаем, не хуже, чем в большинстве других организаций.
- Я не вижу, чтобы то, что я делаю, хоть как-то ценилось.
- Мои попытки улучшить процесс работы не натыкаются на бюрократизм и проволочки.
- Многие из моих коллег грешат некомпетентностью.
- Мне интересно решать задачи, возникающие в моей работе.
- Мне неясны цели, которые перед собой ставит эта организация.
- Думаю, что меня недостаточно ценят в этой организации, судя по тому, сколько мне платят.
- Шансы продвинуться по карьерной лестнице здесь не хуже, чем в других местах.
- Мой руководитель проявляет мало интереса к чувствам своих подчиненных.
- Наша организация обеспечивает хороший социальный пакет.
- У нас почти не получают материальных вознаграждений за хорошую работу.
- Мне приходится выполнять массу формальных и ненужных вещей.
- Я получаю удовольствие от работы со своими коллегами.
- Мне часто кажется, что я не знаю, что происходит в нашей организации.
- Я горжусь работой, которую я выполняю.
- Я удовлетворен возможностями на повышение зарплаты
- Мы не имеем того социального пакета, который должны были бы иметь.
- Мне очень нравится мой руководитель.
- Моя работа перегружена писаниной.
- Я не чувствую, чтобы мои усилия оценивались так, как они того заслуживают.
- Если я захочу, у меня есть реальные возможности продвинуться по службе.
- Мне очень нравится атмосфера нашего коллектива.
- Я получаю удовольствие от этой работы.
- Меня не удовлетворяет уровень информирования работников в нашем подразделении.
Ключ к опроснику удовлетворенности работой:
Начислите каждому ответу баллы при помощи следующей шкалы:
1 балл = совершенно не согласен; 2 балла = не согласен; 3 балла = скорее не согласен; 4 балла = скорее согласен; 5 баллов = согласен; 6 баллов = совершенно согласен.
Ответы на вопросы 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 23, 24, 26, 29, 31, 32 и 36-й следует перевести в обратные, т.е. 6 баллов = совершенно не согласен; 5 баллов = не согласен; 4 балла = скорее не согласен; 3 балла = скорее согласен; 2 балла = согласен; 1 балл = совершенно согласен..
Названия подшкал, их описание и номера соответствующих вопросов приведены в таблице.
| Подшкалы | Описание | Вопросы, № |
|---|---|---|
| Зарплата | Оплата и денежные компенсации | 1, 10, 19, 28 |
| Карьера | Возможности продвижения | 2, 11, 20, 33 |
| Руководство | Непосредственный руководитель | 3, 12, 21, 30 |
| Дополнительные льготы | Денежные и не денежные выплаты сверх прямой зарплаты | 4, 13, 22, 29 |
| Зависимые вознаграждения | Благодарность, признание и денежные вознаграждения за хорошую работу | 5, 14, 23, 32 |
| Условия выполнения | Правила, процедуры и бюрократические препятствия | 6, 15, 24, 31 |
| Коллеги | Люди, с которыми работает сотрудник | 7, 16, 25, 34 |
| Характер работы | Задачи, решаемые по работе | 8, 17, 27, 35 |
| Информирование | Коммуникация внутри организации | 9, 18, 26, 36 |
| Все подшкалы | Все аспекты в целом | 1 — 36 |
Ничего не подошло, хочу сделать свой опросник
Составляйте вопросы чётко и грамотно — в анкете не должно быть пунктов, непонятных сотрудникам или имеющих двойное прочтение. Используйте профессиональные термины и лексику, принятую в отделениях компании: регулярные совещания в разных департаментах и сферах называют «пятиминутками», «летучками» или «планёрками». Сотрудникам будет понятнее, если вы заговорите с ними на одном языке.
Не увлекайтесь открытыми вопросами — коллективу легче выбрать из предложенных ответов, чем придумывать свои. Несколько строчек можно оставить, если спрашиваете, что нужно изменить в компании или просите описать паттерны поведения в конфликтных ситуациях.
Подумайте, как будете систематизировать ответы и сможете ли сохранить опросник на следующий год для наблюдения за динамикой.
Анкета удовлетворенности персонала: образец
В качестве основы для составления анкеты на конкретном предприятии можно использовать следующий образец.
Каждый работник должен самостоятельно заполнить анкету в течение установленного времени и вернуть ее для подсчета результатов. По возможности следует проводить исследование анонимно, так как это существенно повышает шансы на получение достоверных результатов.
Данные, полученные в ходе анкетирования, руководство может использовать для улучшения условий работы персонала. В результате подобного анкетирования можно не только уточнить слабые стороны в коммуникациях, но и выявить иные факторы, мешающие слаженной работе в компании.
В заключение необходимо добавить, что сотрудникам важно видеть, что их участие в опросе не было формальностью, а оказало влияние на работу компании. Руководство действительно должно стараться решить выявленные проблемы и предпринимать для этого соответствующие шаги.
Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.
Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.
В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.
Примеры вопросов для анкет удовлетворенности персонала
В качестве примеров вопросов для анкет удовлетворенности персонала для группы «Взаимодействие с руководством » можно привести следующие:
- Вопрос на значимость категории: «Определите по десятибалльной шкале, насколько для вас важна четкая постановка задач со стороны руководителя».
- Вопрос на удовлетворенность: «Определите степень справедливости утверждения «Передо мной ставятся конкретные задачи».
- Для категории «Фактор стабильности и безопасности »:
- Вопрос на значимость: «Как часто вы откладываете средства на черный день?»
- Вопрос на удовлетворенность: «Насколько в процентном выражении вы испытываете в данное время беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?»
Анкета удовлетворенности персонала: образец
В качестве основы для составления анкеты на конкретном предприятии можно использовать следующий образец.
Каждый работник должен самостоятельно заполнить анкету в течение установленного времени и вернуть ее для подсчета результатов. По возможности следует проводить исследование анонимно, так как это существенно повышает шансы на получение достоверных результатов.
Данные, полученные в ходе анкетирования, руководство может использовать для улучшения условий работы персонала. В результате подобного анкетирования можно не только уточнить слабые стороны в коммуникациях, но и выявить иные факторы, мешающие слаженной работе в компании.
В заключение необходимо добавить, что сотрудникам важно видеть, что их участие в опросе не было формальностью, а оказало влияние на работу компании. Руководство действительно должно стараться решить выявленные проблемы и предпринимать для этого соответствующие шаги.
Каждая компания, которая дорожит своими клиентами, старается удержать их любыми способами, а также повышать уровень сервиса. В непростом процессе помогает достаточно простой инструмент маркетинга — анкета удовлетворенности клиентов. Потребности клиентов с каждым годом меняются, как меняется и представление о качестве обслуживания. Чтобы держать руку на пульсе, необходимо понимать, о чем думают ваши покупатели — что им не нравится, от чего они в восторге и о чем еще мечтают.
Что делать с данными опроса
Опрос о взглядах Ваших сотрудников на дисциплину в компании — это всегда полезно. Его результаты следует представить коллективу и при необходимости внести коррективы в политику компании.
Но есть еще лучший способ — регулярно проводите опросы, и Вы сможете сравнить полученные результаты за большой период времени.
Сопоставляйте результаты опросов. Проведя один опрос, Вы сделали первый шаг к пониманию удовлетворенности сотрудников в долгосрочной перспективе. Каждый следующий опрос будет более ценным, если Вы сравните его с предыдущими. Также можно провести сравнение между отделами, чтобы точно узнать, какой из них требует немедленного внимания.
Используйте и внешние ориентиры. Предположим, 67 % Ваших сотрудников говорят, что их вдохновляет достижение своих целей на работе. Это хорошо или плохо? Возможно, Вам не нравится, что 33 % не вдохновляются. Но Ваше мнение изменится, когда Вы узнаете, что по этому показателю Вы лучше 99 % других компаний. SurveyMonkey предлагает такие ориентиры для сопоставительного анализа в шаблоне опроса о мотивации и вовлеченности сотрудников (и во многих других), чтобы Вы знали свою позицию по сравнению с другими подобными компаниями.
Возможные вопросы для анкет
Как мы уже писали выше, вопросы в ваших анкетах должны обладать одновременно и простотой и быть содержательными. Также вы можете выбрать, формы ответов для своих подчинённых. Это могут быть развёрнутые ответы, когда сотрудник целиком выражает свою мысль по заданному вопросу. Это может быть простые да / нет. Однако такой вариант зачастую слишком узко оценивает вариативность мышления. Либо же можно создать анкету, где отвечать можно будет по градационному принципу — ставить цифры, например, от 1 до 5.
Чтобы вам было легче сориентироваться, ниже вы увидите примеры стандартных для анкетирования вопросов. Но помните, это только один из сотни вариантов. И если вы хотите действительно качественную информацию, лучше обратиться за помощью в агентство.
Почему не стоит использовать опросник для оценки лояльности персонала
Сам по себе опросник ни при чем — он действительно хорош.
Дело в самих опросах — их проведение плюсов в карму работодателя почти никогда не добавляет.
Если вы спрашиваете у человека — «что тебе не нравится?», он по умолчанию ожидает от вас готовности что-то изменить.
Если нет ни готовности что-то менять, ни готовности обсуждать недовольство, реакцией будут обида и агрессия.
Даже если мотивом проведения опроса работников были благие намерения, изменения к лучшему в суровой реальности происходят далеко не всегда.
Рекомендации редко помогают неэффективным руководителям, владельцы бизнеса без воодушевления относятся к финансированию увеличения степени удовлетворенности сотрудников размером заработной платы и условиями труда.
К тому же опрос может спровоцировать текучесть и негатив по отношению к работодателю — если раньше руководство ничего не меняло, потому что «не знало», «не замечало», «не понимало», что оставляло надежду на изменения к лучшему, то отсутствие реакции на результаты опроса позволяет сделать однозначный вывод — «лучше здесь точно не будет».
Этот показатель выстраивается из данных (полученных в ответах на вопросы 11, 12, 49), представляющих оценку работниками своих доходов в сравнении с доходами других (как работающих в самой организации, так и за ее пределами) (см. табл. 4.5).
Человек производит какие-то действия либо потому, что ему нравится сам процесс (внутренняя мотивация), либо потому, что он хочет в результате что-то за это получить (внешняя мотивация). Мотивация усиливается в том случае, когда оба фактора действуют одновременно. Поэтому менеджеры должны стремиться найти источник как внешней, так и внутренней мотивации.
Американский социолог Дэвид Майерс установил, что человек будет более ответственен за свое поведение, если он выбрал его без видимого внешнего давления и внешнего побуждения. Это возможно только при условии, что выбор сделан им осознанно, по личной инициативе. Процесс выбора альтернативы связан со спецификой отношения работника к тому или иному объекту и предмету. Если говорить об удовлетворенности работника получаемым доходом, то его отношение к этому вопросу заранее определено его «экономическим мышлением».
Часто экономическое сознание разделяют на теоретическое и эмпирическое, которое называют экономическим мышлением [25]. Оно включает взгляды и представления, рожденные практическим опытом людей, их участием в производственной деятельности, связями, в которые они вступают в своей повседневной жизни. Все это и образует эмпирический слой экономического мышления. В повседневной жизни люди руководствуются, как правило, этим обыденным сознанием, которое непосредственно влияет на выбор, решения, действия, поступки [25].
Таблица 4.5. Показатель «удовлетворенности доходами, получаемыми в организации» для крупнодоходных (КДО) и малодоходных (МДО) организаций.
Для формирования эффективной организационной культуры можно считать идеальной ситуацию, при которой потребности персонала, отраженные в мотивационно-ценностной структуре личности, будут удовлетворены. Это становится возможным при условии, что личные ценности сотрудников совпадут с ценностями организационной культуры, предопределяющими оптимальные нормы и формы поведения трудового коллектива для данной компании.
Как было указано в предыдущих главах, «системообразующим» параметром эффективности организации является ситуация, при которой структура системы ценностей организационной культуры идентична ценностной модели структуры личности трудового коллектива. При этом основным методом определения уровня эффективности организации и деятельности трудового коллектива становится сравнительный анализ ценностных систем организационной и личностной культуры.
Соответственно, ценностно-мотивационные ориентации являются не только определяющим, но и стимулирующим фактором эффективности организации и всех сфер деятельности трудового коллектива. Особенности каждой организации задают определенные параметры для установления ценностей организационной культуры, функционирование которой будет оказывать на трудовой коллектив стимулирующее воздействие. При этом удовлетворение личностных потребностей сотрудников, сформированных на основании мотивационно-ценностной иерархии работников, будет оказывать мотивирующее воздействие. Следовательно, в ситуации совпадения личностных ценностей и ценностей организационной культуры суммарный эффект воздействия на трудовой коллектив будет носить одновременно и стимулирующий, и мотивирующий характер.
Таким образом, на данном этапе исследования требуется определить и рассмотреть ценностно-мотивационную структуру личности работников различных организаций. Какие практические действия должен предпринять менеджер организации, чтобы получить достоверную информацию такого рода?
Для этого требуется провести системный анализ, включающий морфологическое и функционально-параметрическое описание организаций и внутриорганизационных процессов, которое позволит рассмотреть всю совокупность компонентов и взаимосвязей ценностно-мотивационной системы индивида с множеством факторов внешней (социокультурной) и внутренней (организационной) средой.
Автором была разработана методика исследования «ценностно-мотивационной структуры трудового коллектива», основанная на разработанном В. Ф. Соповым и Л. В. Карпушиным «Морфологическом тесте жизненных ценностей» (МТЖЦ). В процессе исследования рассматриваемых ранее организаций был проведен анкетный опрос среди их трудовых коллективов.
Опрос проводился в январе – феврале 2005 года. В процессе проведения интервью респонденту предлагалось заполнить анкету, состоящую из 112 утверждений, каждое из которых необходимо было оценить по 5-балльной системе. Перед началом тестирования испытуемому была предложена следующая инструкция.
«Вам предлагается опросник, в котором описаны различные желания и стремления человека. Просим Вас оценить каждое утверждение по 5-балльной шкале следующим образом:
• если утверждение не имеет никакого значения, поставьте в бланке цифру “1”;
• если утверждение имеет небольшое значение, поставьте цифру “2”;
• если утверждение имеет определенное значение, поставьте цифру “3”;
• если утверждение важно, поставьте цифру “4”;
• если утверждение очень важно, поставьте цифру “5”.
Просим Вас помнить, что здесь не может быть правильных и неправильных ответов и что самым правильным будет правдивый ответ. Старайтесь не использовать для оценки утверждения цифру “3”.
Просим оценить Ваши желания и стремления, побуждающие Вас к определенным действиям, по 5-балльной шкале, проговаривая фразу: “Для меня сейчас (Ваша оценка)…”».
Ответы, данные респондентами на каждый вопрос анкеты, то есть присвоенные баллы, вносятся в бланк ответов. Затем с помощью ключа к тесту подсчитываются общие баллы.
Это даст возможность построить иерархию личностной значимости жизненных ценностей и жизненных сфер на основе присвоения респондентом каждой из ее составных элементов балла, являющегося индексом личностной значимости.
В дальнейшем методом сравнительного анализа выявляются общие закономерности группирования индексов значимости ценностей и сфер в различных организациях.
Основным диагностическим конструктом МТЖЦ являются терминальные ценности.
Под термином «ценность» мы понимаем отношение субъекта к явлению, жизненному факту, объекту и субъекту и признание его как важного, имеющего жизненную важность.
Перечень жизненных ценностей включает следующее.
1. Развитие себя – познание своих индивидуальных особенностей, постоянное развитие своих способностей и других личностных характеристик.
2. Духовное удовлетворение – руководство морально-нравственными принципами, преобладание духовных потребностей над материальными.
3. Креативность – реализация творческих возможностей, стремление изменять окружающую действительность.
4. Активные социальные контакты – установление благоприятных отношений в различных сферах социального взаимодействия, расширение своих межличностных связей, реализация своей социальной роли.
5. Собственный престиж — завоевание признания в обществе путем следования определенным социальным требованиям.
6. Высокое материальное положение — обращение к факторам материального благополучия как главному смыслу существования.
7. Достижение — постановка и решение определенных жизненных задач как главных жизненных факторов.
8. Сохранение собственной индивидуальности — преобладание собственных мнений, взглядов, убеждений над общепринятыми, защита своей неповторимости и независимости.
Опросник направлен на изучение индивидуальной системы ценностей человека с целью лучшего понимания смысла его действия или поступка. Самобытность человека вырабатывается относительно основных ценностей, признаваемых в обществе. Но личностные ценности могут и не воспроизводить точную копию ценностей общественных.
Предложенные ценности относятся к разнонаправленным группам: духовно-нравственные и эгоистически-престижные (прагматические) ценности. Это концептуально важно для определения направленности деятельности личности или группы. К духовно-нравственным ценностям относятся: саморазвитие, духовная удовлетворенность, креативность и активные социальные контакты, отражающие нравственно-деловую направленность. Соответ ственно, к эгоистически-престижным (прагматическим) ценностям относятся: престиж, достижения, материальное положение, сохранение индивидуальности. Они, в свою очередь, отражают эгоистически-престижную направленность личности.
Обозначения:
• духовно-нравственные ценности обозначаются как 1-я группа;
• эгоистически-престижные ценности – как 2-я группа.
При всех низких баллах направленность личности неопределенная, без выраженного предпочитаемого целеполагания. При всех высоких баллах направленность личности противоречивая, внутриконфликтная. При высоких баллах ценностей 1-й группы направленность личности является гуманистической, 2-й группы – прагматической.
При суммировании цифровых значений в выделенных зонах получаются общие показатели по основному перечню ценностей мотивационно-ценностной структуры каждого члена трудового коллектива в исследуемых организациях. На следующем этапе нужно вычислить средние значения, характеризующие общую ценностно-мотивационную структуру каждого трудового коллектива в целом.
Данная мера позволит впоследствии произвести сравнительный анализ результатов исследуемых организаций на предмет выявления закономерностей группирования ценностей в различных организациях.
Оценка удовлетворенности персонала в организации может проводиться, как сторонними компаниями, так и своими силами, например специалистами кадровых отделов.
Непосредственно саму оценку проводят путем опроса сотрудников. Для получения объективной картины рекомендуется анонимное анкетирование. Анкета может включать в себя, как один простой вопрос, например, оцените свою удовлетворенность работой в компании, так и несколько вопросов охватывающих различные интересующие области, например:
- условия труда;
- оплата труда;
- корпоративная культура;
- признание;
- отношение руководства;
- возможности развития;
- социальный пакет.
В целях простоты обработки данных для ответов рекомендуется использование шкалы Лайкерта, где
- -2 – очень не доволен;
- -1 – не доволен;
- 0 – затрудняюсь ответить;
- 1 — доволен;
- 2 – очень доволен.